Twee welzijnsorganisaties gingen fuseren. Ik werd gevraagd om de kernwaarden op te halen uit beide organisaties. Samen met een aantal medewerkers organiseerde ik een grote bijeenkomst. Daarin stonden vragen centraal als: ‘Wat neem je mee?’ ‘Wat wil je achterlaten?’ ‘Welke drie kernwaarden zijn voor jou belangrijk?’ Met de antwoorden legden we een eerste fundament voor nieuwe kernwaarden.

Stap twee was: de precieze inhoud van de kernwaarden bepalen. Alle medewerkers van beide organisaties konden daarover meedenken. In open brainstormsessies, op een online forum, in een ruimte met post-its en tijdens diepte-interviews. Zo kregen we de identiteit van de organisatie boven tafel.

Alle medewerkers zijn betrokken bij het proces. Daarom weet iedereen nu waar de nieuwe organisatie voor staat, wat de kernwaarden zijn en wat de bijbehorende uitdagingen zijn. Leef je kernwaarden.

Een van de assistenten in een tandartsenpraktijk wilde geen opleidingen doen of cursussen volgen. Omdat zij zich niet ontwikkelde, beheerste ze nieuwe vaardigheden niet. Ook haar werktempo ging achteruit.

Na een aantal gesprekken met mij, bleek dat ze geen plezier meer had in het assisteren. Achter de balie werken vond ze wel leuk. Samen met het team werd besloten dat ze achter de balie ging werken en alleen nog ging assisteren als dat echt nodig was.

Nu gaat ze weer met plezier naar haar werk. Ze heeft meer energie en is vrolijker. Soms zijn er maar kleine veranderingen nodig om meer zin in het werk te krijgen.

In een klein team van ouderenwerkers was de helft ‘wegbezuinigd’. De 5 overgebleven collega’s werkten hard om alles voor elkaar te krijgen. Ze vormden een sterk en loyaal team. Maar door alle bezuinigingen hadden ze hun rug naar de managers en het hoofdkantoor gekeerd. Toen de economie weer aantrok, kregen ze 3 nieuwe collega’s. Deze klaagden bij de manager dat ze geen aansluiting vonden en ‘vieze klusjes’ mochten klaren.

Ik ben eerst 2 keer gaan praten met de 5 oorspronkelijke teamleden. Zij konden hun pijn bespreken in openheid en vertrouwen. Daarna brachten zij in kaart welke plek waardevol was voor hun nieuwe collega’s. Bij het derde gesprek werden ook zij uitgenodigd. De oorspronkelijke teamleden heetten hen welkom en spraken open over hun gevoelens. Nu vormen de 8 collega’s samen een hecht team.

Dit is een mooi voorbeeld van het belang van openheid. Want als de onderstroom (gevoelens van twijfel, onopgeloste problemen, roddels, twijfel of verborgen agenda’s) geen woorden krijgt, bestaat het risico op stagnatie, conflicten of verzuim. Door in een open dialoog twijfels en kwetsbaarheid te delen, komt de onderstroom boven. Dan kan alles weer gaan stromen.

Een maatschappelijk werker voelde zich niet meer thuis in haar organisatie, nadat die een nieuwe naam en identiteit had gekregen. Ze wist niet meer goed wat ze moest doen en zocht al ander werk.

Ik ging samen met haar op weg om te onderzoeken wat haar werk waardevol maakte en waar haar pijn zat. Zo konden we op een andere manier kijken naar haar werk. Uiteindelijk besloot de maatschappelijk werker om te blijven werken voor de organisatie. Die beslissing maakte ze vanuit haar hart. Ze ging zich meer richten op cliënten en minder op het bestuur.

Nu haalt ze weer voldoening uit haar werk, omdat ze heeft stilgestaan bij belangrijke vragen. ‘Wat zijn je talenten?’ ‘Wat houdt je tegen?’ ‘Wat motiveert je?’ Ik kijk mee als mensen op een kruispunt staan.

Een heel team was opgenomen in een nieuwe organisatie. Er heerste onvrede en door volle agenda’s werd langs elkaar heen gewerkt. Ik werd gevraagd om te onderzoeken wat de reden was van de onrust.

Door tijd te nemen voor elkaar en vragen te stellen – ‘Hoe zit je er nu bij?’ ‘Wat maakt het werk waardevol voor jou?’ – werd duidelijk dat er te weinig tijd was genomen om afscheid te nemen van de laatste werkgever. De teamleden wist niet meer wat de gezamenlijke kernwaarden waren in de nieuwe organisatie. Na een aantal sessies wisten ze weer waar ze voor stonden, zodat ze opnieuw een koers konden bepalen.

Vanuit de nieuwe koers heeft het team weer ruimte voor creativiteit en voor elkaar. Elk team heeft een eigen identiteit en kernwaarden. Als je die kent, kun je met elkaar gaan ontdekken wat energie geeft en waar uitdagingen liggen.

Een manager merkte dat hij zijn team niet mee kreeg. Ze zeiden ‘ja’ maar deden ‘nee’.

Ik creëerde met het team een ‘plek der moeite’: ruimte voor reflectie en dialoog. Door stil te staan bij de interactie met de manager, bleek dat het team niet meer geloofde in vernieuwingen. Het voelde alsof de manager veranderingen oplegde aan het team. Een van de teamleden zei: “Het lijkt wel alsof je meer luistert naar de trends dan naar ons.” De ‘plek de moeite’ was een pijnlijke leerschool voor de manager.

Nu houdt het team twee keer per maand een ‘voeten-op-de-tafel-gesprek’ met de manager. Ze nemen dan tijd om te reflecteren en te kijken wat er nodig is. Er is ook ruimte voor de ‘vuile was’. Klachten worden nu open besproken; het team kan erom lachen er er heerst een een goede band met de manager. Er is lef nodig om stil te staan bij wie je bent en waar je staat. Loop je vast? Dan is stilstaan de eerste stap om weer vooruit te gaan.